DIY麵包店投資計畫書
問了DIY蛋糕店，可不可以加盟金付一半改成DIY麵包店？
老闆說技術費88，可掛自己招牌
總共連裝潢用到好要250萬，如果要鈷賠兩年的話，要鈷500萬
一個麵包500塊的話，算一下每天要3個客人才回本？
賺錢要怎麼分潤？
還有麵包製作要2~3個小時，蛋糕只要半個小時，
店面要怎麼排班?顧店的人都要學或雍有一定技術?
商業模式??
列出成本由便宜治貴來節省支出，產品物料清單
工作流程來看時間都用在哪?
優化流程：刪除、合併、重排、簡化
三個步驟分別是： 1. 緩衝時間 2. 衝擊評估 3. 備案規畫
了解一下你的緩衝時間 是多少？可能的衝擊有多大？而可供你選擇的備案又有哪些？
而歸納起來有兩個非常關鍵的原則和做法是可以直接拿來應用的，分別是： 1. 斷捨離 2. 鐘型解
你目前的工作每天的時間有多長呢？其中「留白」的比例有多高？你覺得多長的工作時間，和多少 比例的留白會讓你能更有效率和效能的產出？
生產設備超便宜要不要買？
便宜划算， 除非能賺錢，要不然再低價的支出都是浪費！ 有一次
「也就是能不能『賣掉獲利』？或者能不能『生產獲利』？」
探尋了一下如果要把它轉賣，到底市場上面有沒有買家
要不然你損失的不僅僅是付出去的買價，還包含未來這些設備所占用的空間租金成本、水電費用、維修費用，以及你要花費時間去尋找可能買家的所有機會成本。這些林林總總加起來之後，可能就不是這麼便宜，而是一筆看不見的昂貴
還有一次和一位私宅料理的老闆聊天，他告訴我他買了一套非常便宜實惠的高級英國餐具，他說那套餐具是一家餐廳老闆倒閉之後轉賣給他的，才用了不到兩年的時間，原來的價值將近要50萬，結果他用了一成價格5萬，就把整套餐具給買下 來了。 雖然原來的老闆一直和他強調這套餐具殘值至少還有30 萬，所以希望我們這位私宅料理老闆20萬把它給買下來，但是這位老闆很阿莎力的告訴我：「殘值是別人的事情，我如果把它買下來，要能幫我賺錢才是真的有價值。而這5萬元，就是 我覺得能幫我賺錢的價格；而且就算往最差情況想，如果就算都賣不出去，虧了這5萬元，也不會讓我心痛，那麼這就是個好價格。」聽完之後我深深的覺得，這就是做生意最應該要有的心態吧！
第二個重點就是要認清資產最根本的目的，就是要幫我們「賺錢」，透過訂單來增加營收。 所謂的「閒置資產」就是放在企業裡面，沒有運轉，不能產生任何效益，還有可能還要占用公司空間或是其他相關機會成本的資產。就像前面曾經提醒的 ，如果買進來的是不能創造任何收入的閒置資產，那麼再怎麼便宜對公司而言都是一個負擔。
記得有一次去台中拜訪一家工具機的廠商，台中是台灣工具機一個非常重要的聚落，而他的能力和技術在世界上也是非常具有名氣的。 在和這位工具機的老闆交流的過程當中，他告訴我最近有人推薦給他一個非常棒的交易，要把一台原價上千萬的二手設備很便宜的賣給他，而且這個設備幾乎是全新的，只用不到半年，且對方竟然願意用三成的價格成交。他蠢蠢欲動，覺得不買實在是太可 惜了。 我問他：「這段時間的生意不是很清淡？你曾說現在的產能利用率不到50%，還好這些老的生產設備都已經折舊光了，所以就算訂單不多還可以有足夠的利潤維繫公司運營。但是在這種情況之下再多買這個機台，不是對生意沒有太大的幫助嗎？ 」 老闆接著說：「我知道這個機台對目前生意沒有幫助，但是因為實在太便宜了，如果不買的話未來絕對不會有這樣的價格，我相信『未來』一定會派得上用場。」 事實上我們的對話到這邊就告一段落。
有一次我去拜訪投資界老大哥，他除了在投資領域有非常深厚著墨之外，對於創業和經營管理也有非常獨到的見解。 聊天當中他提及最近承接了一家烘焙坊，並請來台灣非常有名的一個麵包師傅擔任主廚並製作很有特色的法國麵包。 其間我好奇的並不是麵包製作這個行業，而是這位大哥為什麼會想要承接這樣一個烘焙坊。我問他：「麵包的生意好做嗎？現在 競爭這麼多，在台北的麵包店家數也不少，大哥為什麼會想要承接這樣子的麵包坊？」他笑著跟我說：「老弟的問題很好，其實我在承接的時候已經把關鍵決策的兩件事情給做完了」、「也就是能不能『賣掉獲利』？或者能不能『生產獲利』？」 我就很好奇地等他繼續說下去。 「這家烘焙坊是別人介紹給我評估的，當初這家店開業的時候用的都是最好設備，整個總資產高達將近800多萬；才不過一年多時間他就因為經營不善、資金周轉不靈而決定要把店面脫手；我後來就用非常低的 價格，將近台幣100萬就把整間店的設備給承接下來了。 「但是因為這套設備非常特殊，台灣也不容易找到買家，後來我就在決定交易前，先到日本去詢問，因緣際會的竟然有一個買家願意用300萬的價格進行承接，扣掉物流運費由我負擔之後，大 概還可以有100多萬的獲利。 「而這個日本買主也是一個知名的烘焙公司，剛好有興趣想要在台灣設立據點， 所以我就和他商量把這承接過來的烘焙坊改成他日本品牌來試營運。如此一來不僅可以減少他所有設備裝機跟店面設置的時間，也可以藉這 個機會測試一下這個日本品牌在台灣被認可接受的程度，更重要的是可以順便看看這個生意如果可以在台灣運作，機器設備就不需要運回日本而省了一大筆的運費、保險費和關稅。 「沒想到經過兩三個月的試運營之後，這個日本品牌在台灣銷售情況竟然 出奇的好，也讓這個日本公司決定將機器設備留在台灣，並且繼續深耕他第一家的分店，也同時展開未來在台灣的擴張計畫。」 這位大哥很開心的跟我分享這一次愉快的交易，他不僅僅在二手設備上面賺了100多萬，並且在協助日本公司試營運的過程 當中，也得到了額外的利潤分成。所以對他而言這個二手機器設備是讓他獲取了「資產利得」，以及實際的「銷售價值」。
面曾經提醒的 ，如果買進來的是不能創造任何收入的閒置資產，那麼再怎麼便宜對公司而言都是一個負擔。
其實這種看似划算但實際上不划算的貪小便宜買賣，在我們 日常生活當中也是屢見不鮮。 譬如參加健身房的會員，原本價錢一年要價6萬，你算了一下一個月將近5千元的費用，覺得太貴便沒有參加；後來健身房突然針對你這種新會員大打折，一下子一年會費打了兩折只要1萬2千元 ，你覺得實在「太划算」，一下子就刷了卡入了會。 過了一年之後你認真核算了一下，一方面你太忙、一方面你沒有養成運動習慣，再加上健身房離你住家和上班的地方都要花半個多小時的車程實在太遠，所以你一年只去了兩次，平均算下來每一次花 費將近6千元，單位成本實在貴得嚇人。這就是原先以為划算，但後來人算不如天算的結果。 前面這個案例的「會員費」相當於就是你所買的資產，而你去健身房的次數就相當於是客戶訂單，無論你的會員費再怎麼便宜，但是你根本沒上幾次健身房，就 相當於你買了非常划算的資產但是沒有任何訂單一樣，這筆所花的「便宜」費用，就是沒有為你帶來任何值得的效益，那麼就是一筆不應該發生的支出。
「複雜的事情簡單化」與「簡單的事情重複做」。
由於機器設備金額龐大，所以每一次付款就必須要格外的注意 ，一般來說當機器到貨的時候，可能會支付七、八成甚至九成的貨款；而剩下的尾款就要等「驗收完成」才會支付。這個時候我才知道，原來他們打從一開始就沒有要把尾款收回來的意思，主要是在他們過去的行業經驗裡，「驗收過關」實在太難了，因為什麼叫做「過關」從來都沒有一個統一的標準。「其實尾款就已經是可以調整的幅度了，如果總價要再往下降，那我就沒有利潤，也接不 下這個案子。」要建構公司內部的操作系統。我想大部分的系統開發流程應該都是相似的，一開始一定是收集用戶的需求， 然後經過IT人員和用戶共同確認之後，便進行程式設計，接著就是一連串的測試、除錯，到最後上線的過程。但奇怪的是，我每個月都固定可以看到這個廠商的請款單，而且負責的IT主管都還乖乖地在上面簽了名認可這筆款項的支付；一開始我還納悶，但是後來理解了，因為廠商請款的條件是按照「工作時間」來計 價的，因此每天他們派駐了多少人？在我們公司工作了多長的時間？只要我們的IT人員在系統開發商每天的出勤表上面簽了字，他們每個月就拿這個記錄表來請款，清清楚楚一點都不含糊，所以他們從來沒有延遲收到錢。 所以後來我們統一把尾款驗收標準改成收到「公安和消防單位的核准函」；因為只要有了這個文件，就可以正式開張運營，這麼一來對於供應商 和客戶而言，這個驗收標準既明確又符合實際上的需求。所以後來的供應商不僅很順利地把總價給降了下來，他們也很清楚的知道取得核准函是重要的目標，而且對於收款這件事情也就變得容易且有效率許多了。
流水線安排好
「事後的補救」： 1. 訂定信用政策（事前的預防） 2. 明確催收方案（事後的補救）
所以,認真分析工作職掌,就是認真分析你到底是要找什麼樣的人,而他應該具備什麼樣的 「能力」。當你覺得你找來的人能力不足的時候,其實要捫心自問,我們到底在一開始有沒有把這樣的「能力」列入工作職掌當中?
思考完工作職掌,確定我們要找的人應該具備什麼樣能力,接下來一個工作關鍵,就是你希望這樣的人能夠帶來什麼樣的工作結果,產生什麼樣工作效益?
就像同樣是一個在財務會計部門擔任5年的財會人員,如果他是在一個老字號的傳統行業裡面,那麼在他這5年的經驗裡面,可能除了日常帳款的收付、每個月的結賬、財務報表差異分析,再加上每年預算編制,就已經算是非常富有經驗了。
但如果是一個剛剛好在網路起飛的產業擔任財務會計的人員,他就很有可能在短短5年之內,除了和傳統行業財會人員一樣經歷結帳、分析、預算的工作,他更有可能陪著老闆一起募資,和銀行人員商量借款計畫,和老闆一起準備營運計畫書,然後不斷地路演(Road Show)去邀請各種不同的投資人進行投資,甚至還可能在短短的時間之內要協助公司進行上櫃和上市的計畫。
而這種你所期待的效益,不僅僅是流程的改善和文件簽核效率的提升,而是你衷心期盼這個採購人員能夠真金白銀的一年幫你省下多少的 「採購成本」,又或者是能夠讓應付帳款推遲多長的時間,省下跟銀行周轉借款的利息費用。
當你開始認真分析所期待「工作效益」的時候,你可能會再回頭去修改你的工作職掌,讓你所要找的這個人「能力」,能夠更接近你想要達到的工作效益;這樣一個反覆思考「工作效益」 和「工作職掌」的過程是非常健康而且非常必要的,也更能真正釐清我們想要找的到底是什麼樣的人才。
從來沒有人規定不同的工作,一定都要分給不同的人,所以公司在找人的時候,也不用特意要把不同的工作分開來,特別去找不同的人。
其實公司越多人,溝通的複雜度也就會越高,溝通的成本也會越高,甚至有時候責任不明確、分工不清的情況,反而會降低工作效率,其實這個就是三個和尚故事的縮影。
但是,大家不要忘記了,薪水,本質上對老闆而言就是成本、是費用,而他之所以「願意」 花這個錢,是因為他覺得花這個錢能夠幫他去 「賺錢」,能夠為他帶來「效益」。而這個效益呢?肯定要大過他所支付的成本費用,也就是付給你的薪資,這樣才會有「利潤」,也才會「划得來」嘛!
常常只會說自己做了哪些「事情」。但卻沒有說自己完成哪些「成就」。
事實上這個情況,從每個人撰寫履歷表的時候就可以看得非常清楚。
很多人在寫履歷表的時候,都是像「流水帳」一般寫了自己做過哪些事情,但是針對他參與過的這些事情、他扮演了什麼角色、做過什麼貢獻,甚至自我評估創造了多少效益,卻完全隻字不提。
這個感覺就好像你說你「學過英文」,但是卻不說你的托福成績,或者是多益、雅思的成績,那麼我怎麼知道你的「能力水平」到底到哪裡?而你又怎麼能幫我創造我所期待的效益?
所以跟分數和排名一樣,「數字」在效益評估過程當中,扮演著非常重要的角色。
所以,「數字」的訓練,加上「財務思維」 是效益評估裡面非常重要的一環。
若你剛好身為公司老闆或高階主管,有沒有碰過這樣情況?就是業績都已經達到,而且績效獎金也都發出去了,可是到最後結算的時候,卻發現業績怎麼沒有預期的這麼好?一了解之下才發現有各種不同的原因,把原來達到的銷售收入給「吃」掉了,就像前面曾經提到的壞帳費用, 或者是銷貨退回。問題是績效獎金都已經發出去了,總不能再叫業務人員給吐回來吧?
碰到這種情況應該如何處理、如何修正績效獎金制度呢?
其實針對這個問題,本質還是要回到績效獎金的定義上。
既然績效獎金主要激勵的目的是「績效」的達成,所以一定要確認這個績效真正已經被實現了,這個獎金才可以相「對應」的發放。
而前面舉的例子,老闆之所以會抱怨「為什麼銷售目標沒有達成,但是績效獎金卻已經發出去了」,主要關鍵原因就是沒有對「績效」被落實的情況做充分了解,以至於在「看起來」業績達成之下,就把績效獎金給發出去;到最後這個 「看起來」的銷售目標,事實上並沒有真正的達成,讓這個績效獎金變成了一個覆水難收的惡夢。
A. 交易完成
就像前面曾經提到過的案例,如果你把商品賣給通路商,但是你和通路商之間簽訂了一個讓通路商可以「無條件退回」的條款,那麼就算你已經把貨賣給了通路商,這個交易還不算是完成的。因為你保留一個讓通路商可以退回的機會, 所以你就必須等到通路商把所有的貨都賣完之後,才可以確認你的交易已經完成。
換句話說,如果你的業務人員只是把你的貨賣給了通路商,這個時候你還不能發放他的績效獎金,要一直到這個業務人員能夠確認通路商已經把貨都賣掉了,或者是每個月定期清查已經賣了多少貨,而根據真正賣掉的數量來發放績效獎金給業務人員,如此一來才符合「交易完成」的這個定義。
看到了嗎?這又是另外一個無條件退回的案例。所以,「鑑賞期」的存在,其實也就是保留給客戶一個無條件退貨的權利,在他行使這個權利的時間範圍之內,也就是這個「鑑賞期」,這個交易是還沒有實際達成的,如果你的業務人員是負責這一項產品銷售,他當然也就不可以領取績效獎金。
如果沒有收到錢的交易,這還算是完成一個交易嗎?
如果從這個角度去思考,誰應該負責催款就相當清楚了。
再想一下我們平常設計獎金的方式,是不是就感覺拖拖拉拉的,好像你就算做得多好,也不一定立刻可以得到什麼好處。
如果是「月獎金」感覺時間還不會太長, 「季獎金」就感覺有點久了,而最常見且一般給的都是「年終獎金」。這會讓人不禁心裡想:天啊,一年才給一次,而且到底這份工作能不能撐到那個時候都還不知道,你叫我現在拼了命地幹,那我是「為誰辛苦工作,為誰忙」?
直到有一次上海的銷售人員接到電話,是北京客戶希望他們能夠過去介紹機器設備,沒想到這些在上海的業務人員沒有一個想飛過去,這位大姐就問她們為什麼不去呢?銷售人員很老實回答說,從上海到北京一來一往至少要兩三天,而且機票交通住宿都要自己出,根本就賺不到錢。
這位老大姐恍然大悟,這樣的售價和獎金制度是沒有辦法鼓勵業務人員到外地拓展的,所以就把產品重新設計,除了原本設備之外再加上一些周邊商品,然後把原來售價從5,000元,提升到20,000元,並且銷售人員只要賣出一台就可以抽成6,000元;沒想到在增加價格的情況之下, 公司毛利大幅上升,銷售人員每賣出一台的獎金,就比他們平均月薪5,000元還要來得高,就算到外地去出差也划得來,大家就開始全國跑透透的強力銷售,在短短半年之間就達到了損益兩平,目前在中國幾乎已經是第一名的知名品牌了。
而公司也知道這種情況會造成大家溝通上的困擾,所以在公司內部網站裡還專門有一個「縮寫園地」,就是把類似的縮寫文字放在一個地方,供大家查詢,以降低學習的時間和成本。
想想看,光是專有名詞和縮寫都要耗費這麼大的學習心力,更不要說我們那個時候還有一整個圖書館的標準作業流程,以及十多種的大型系統需要學習,對一個新進人員來說,除了工作之外,這部分的負擔也是非常沉重的。
老員工就是有經驗
像我自己就加入了很多線上學習的平台,成為年度會員,譬如台大免費教學平台、學習吧、知識衛星等等;而且這些知識經濟的平台都已經結合了「社群功能」,所以你可以和你的好朋友在上面把學習當成是遊戲一樣,彼此競爭、彼此鼓勵;看誰讀的書多,看誰學習時間長,讓這種良性互動變得又有趣又好玩。同樣的,公司就可以把這種模式也放到組織裡面來,讓組織的同仁們把讀書和學習變得生動活潑,再加上公司同事每天在一起工作生活的時間這麼長,互動又如此的頻繁,如果能夠把學習當作是一件樂事的話,相信會比外在知識經濟平台,能夠收到更事半功倍的效果。
B. 連結學習與績效薪酬
畢竟公司不是為了學習而學習,學習目的還是希望能夠提升工作績效,還有公司營收。所以第二個重點就是一定要把「學習成果」和「績效薪酬」結合起來,這個其實和「遊戲思維」是一樣的道理。
遊戲本身當然一定要有趣好玩,但是也必須要有相對應反饋,不管是寶物、積分,還是過關斬將,代表的就類似職場上的升官加薪。所以如果我們的學習能夠推動在工作上面的表現,或是幫助我們解決工作上的難題,那麼自然而然最後一定會呈現在績效上,而對薪酬有所幫助。
另外公司內部還有一個「提案制度」的網站,如果你有任何的改善建議或提案都可以在上面提出,而品質管理部門會針對評估之後決定是不是要採納你的提案,如果一旦採納了就會給予相對應的獎勵。
E.新組織
第五個則是新型態組織的創新。
隨著網路科技盛行,越來越多工作已經不是透過一個完整公司組織來完成了;而是有很多身在各個不同地方的獨立工作者,協同來一起完成,在這種情況之下,組織模式已經完全不同於過去所認識的企業或者是公司組織。
就像我認識的策展設計師,事實上他公司正式員工只有他一個人,另外兩個助理都是兼職的學生,每次只要他一接了案子回來,他的兩個助
理就分別幫他把提案和企畫書完成;包含在策畫展覽中所需要的廠商、報價等等,一旦確認得標,就要開始展開和配合廠商共同完成策展專案的工作。
專利,在財務會計的定義上面就是一種無形資產,而所有的資產都是要幫公司創造效益的, 如果沒有辦法創造效益的專利,對公司而言這個專利就是一個負債一只會讓你花錢,卻沒有辦法利用它賺錢。
所以,如果專利只會花錢,而不賺錢,那麼還不如不要申請專利。
一點來說,就是把專利本身當作是一種商品,只要別人用了你的專利,在使用者付費的情況之就必須付你錢。所以越多人使用、使用次數越多,你就可以靠專利賺更多的錢。像台灣很多主要生產記憶體DRAM的製造商,生產過程當中,會使用到日本公司的技術專利,所以產品只要生產出來,都需要支付權利金給這些日本公司,因此日本公司不用做任何事情,只要靠著這個專利和收取權利金,就可以獲取很多的利潤。
我有一個好朋友老闆專門設計兒童黏土教學,有一次他設計了好多個不同的卡通禮盒,包含中國本土的、迪士尼、漫威英雄還有Hello Kitty。結果推出之後,市面上就有好多抄襲版本,但他發現模仿最多的,都是集中在漫威英雄系列,所以乾脆乘勝追擊,集中火力在漫威系列的產品上,又多推出了好多款不同的商品,反而讓他的銷售額不受抄襲的影響和逆勢上漲。
第二個跟抄襲有關的行動或方法叫做「烙印行銷」。也就是把品牌和所有的產品都留下一些烙印,就算被別人抄襲,等於是幫助我們把品牌形象直接推播了出去。這等於也是幫我們做了一次免費的行銷廣告。
他繼續說:「其實另外一件更重要的事情, 我所有視頻教學不管是在視頻上,或者是老師的穿著、展出的產品、使用的工具,這所有的東西
都跟我的公司品牌和形象有關,如果他要把這些品牌形象全部拿掉的話,那他等於就要重新製作;可是這些抄襲的人,本來就沒這麼多錢和這麼多時間,所以就直接把我的視頻拿來傳播,這個情況之下,反而讓更多的人看見我的產品,認識我的品牌,這麼好的一個行銷機會而且不需要花任何一分錢,我求都求不來為什麼還要抓他們呢?」
3. 記錄留存
第三個跟抄襲相關的行動,就是記錄留存了。簡單來說就是還是要收集相關的事證,並寄送通報的存證信函,作為未來如果要走向法律途徑的一個根據。雖然可以把抄襲當成是市場的風向球和免費行銷的一種途徑,但畢竟在商業的環境裡,抄襲不是一件合法的事情,也不可以助長這種歪風。所以收集各種抄襲的證據,作為未來的法律依據,並且通報抄襲商家他已經違反了法律的行為,這些還是應該要做的,畢竟這是最基本的保護自己智慧財產權的宣示。
因此,研發就是必須和時間賽跑。
研發就是必須要有非常嚴謹的專案管理和時間管理,才能真正為企業創造價值提升競爭力。
當然,在農業時代和工業時代的時候,原本生活的步調和商業競爭的環境比較沒有這麼快, 因此研發被要求的速度和效率也就不會如此緊湊。但是到了網路時代,三日一小變,五日一大變,對於研發而言,市場的掌控就更加的重要, 尤其研發是需要資源的,如果在時間掌控上拖延太久,不僅公司要投入的成本更多,甚至如果讓競爭對手的研發成果先出來,並在市場上搶得先機,那就很有可能讓所有的研發投資都在一瞬間化為烏有。
既然有了這三種差異的認知,當老闆告訴我們七天之後要交一份報告的時候,在第一時間, 就應該把老闆要求的報告內容大綱簡單「複誦一遍」,然後回到座位上之後,再用郵件或者是 LINE的方式,和老闆確認一次報告的主要大綱和內容,這個就是最標準的「最小可用」狀態。
假設研發出來的產品雛形,也就是最小可用狀態,得到用戶立即反饋結果,是非常的滿意, 那當然是天縱英明,難能可貴;但如果用戶有非常多的意見,甚至是有非常不滿意的地方,也要覺得非常的開心。
為什麼呢?因為這些不滿的意見都是在產品還沒有上市的時候就被發掘出來,甚至是我們誠心誠意請用戶進行反饋,就算有瑕疵他們也會把我們當自己人一樣提供寶貴意見,而不會影響我們的品牌形象。
老闆是七天之後才要你這份報告,但在這七天之內只要你一有了不同階段的成果,就報告給老闆,而且過程當中老闆如果有了新的資訊就即刻反饋給你,如此你就可以持續不斷地修正,持續不斷優化你的報告滿足老闆的需求,那麼到了第七天的時候,你想想看老闆怎麼可能不滿意你提供的這份報告呢?
但是這種問卷調查也不見得每次都是非常準確的,就像有一家專門做小型音箱的公司,請了一群用戶來做市場調查,利用的方式是焦點團體訪談(Focus Group),最主要的目的是要看看新設計出來的兩種不同顏色音箱,一個黑色、一個黃色,大家喜歡哪一個。
結果當天這個焦點團體調查出來的結果是大家都覺得「黃色」是首選。
而這家公司為了感謝所有用戶的參與,在即將要離開的時候,宣布可以讓每個人帶走一台音箱,至於黑色還是黃色,由大家自由選擇,沒想到最後大家帶走的竟然全部都是「黑色」。
後來他想閒著也是閒著,就去網路的大數據後台分析所有電子消費者的行為模式,看看什麼樣的商品是客戶喜歡的。
沒想到在分析的過程當中,他發現最大的採購量竟然是人民幣200元以下的消費商品,後來再和一些資深的網路電商討論,才曉得原來200 元人民幣幾乎是消費者心中的一個坎。如果超過這個價格,在下單之前就會比較謹慎,而且退貨的機率比較高;但是如果在200元這個價錢之下,就比較容易衝動型購買,甚至就算買回來不滿意,也懶得退貨。因為覺得這麼便宜的東西,花時間去退貨也覺得划不來。
就是因為這麼樣一個行為數據,讓我這位朋友專門緊盯著在網路上300元到500元的商品, 然後透過技術研發把它降到200元以下,終於為他的事業闖出一片天。
不管做什麼事情一開始都會從計畫開始,而 「預算」就是財務的計畫。
一般公司在每年年底都會進行下年度的預算,其實也就是開始看看明年計畫要做哪些事情?需要多少資源?預計可以賺多少錢,需要花多少錢?
另外新創公司或是營運中的公司,需要去募資的時候也需要做所謂BP (Business Plan), 就是營運計畫書,而在這計畫書裡面當然也要放預算,要不然投資人就沒有辦法知道你要怎麼花錢、怎麼賺錢,甚至應該投資你多少錢。
接下來提供預算的三個目的和搭配的三種做法,不管是大公司還是小公司,只要持續做好預
算計畫,並確實執行即時修正,就可以讓企業或組織走得更久走得更穩。這三種預算分別是:
1.專案預算:賺不賺錢
2.年度預算:夠不夠錢
3.長期預算:值不值錢
第一種預算是「專案預算」,所謂專案就是從頭到尾把事情做完,這就叫專案。所以專案預算,就是看我們做這件事情到底要花多少錢,能夠收多少錢,最後淨利賺多少錢,這就是專案預算。
這就是做預算,尤其是專案預算這件事情更重要的地方,還真的有很多人做生意就是「覺得」會賺錢,因為「覺得」這兩個字就往前衝了,完全忽略了預算的存在。這種情況又分成兩種:
A. 知道花多少錢,不知道收多少錢
像我碰過很多藝術家,或者是做技術背景出身的創業者,他們一心一意想要把事情做好,所以在資源的投入上面有自己的目標和理想,因為如果要把心目中的產品和服務,甚至是藝術作品做到位的話,就「一定要花這麼多錢」;但有關收入的部分,不是他的專長,也不是他所能控制的,所以要麼就是沒有收入預算,要麼就是隨便抓一個數字。那麼到最後如果會賺錢,就真的是老天保佑了。
B. 知道收多少錢,不知道花多少錢
另外一種就是剛好相反的狀況,就是知道可以賺到多少收入,但卻忽略了成本的計算。
譬如很多開餐飲店的朋友,每次信心滿滿地想要開餐飲店,就是覺得他的產品和定價應該可以有足夠的獲利,甚至把每一天有多少客人會來光顧,翻桌率有多少都計算的清清楚楚;但在實際經營的時候才發現,光裝潢家具,就吃掉一大塊的成本,接下來租金、員工、水電、以及浪費掉的食材,這林林總總的成本都是始料未及的, 最後收的錢雖也不少,但是花的錢卻更多。
剛才也說過,公司是由各種不同的專案所累積而成的,不同的產品、不同的服務就構成了不同的專案,就算是相同的產品、相同的服務,針對不同的客人或是針對不同的目標市場,甚至是不同的區域,這也都是不同的專案。
所以就公司而言,在每一年度裡面,匯集這些所有的專案預算,就變成了年度預算。
既然專案預算是確認「賺不賺錢」,所以能夠被匯總到年度預算的專案,理論上都是公司認為賺錢或者是應該要做的專案。
那在這個情況之下,年度預算彙整的目的又是什麼呢?
其實很重要關鍵,就是要看待「現金流」, 用大白話說就是「夠不夠錢」。
譬如我要開一家餐廳,在一開始的花費就需要將近100萬,未來每個月的固定支出是30萬, 預計收入是50萬,所以每個月獲利是20萬,大概五個月的時間就可以把花費100萬賺回來;而當你把它拉成一年的時間之後,一年可以賺240萬 (每個月淨利20萬,一年12個月即為240 萬),扣掉開辦費100萬之後,還能淨賺140萬。 換句話說,這個生意理論上是個可以做的生意, 透過專案預算計算之後,是值得投入的。
但你發現手邊只有80萬現金,在花費上面就有20萬現金缺口,這個時候你就必須把這個現金給補上,那麼你這一年度的計畫才有辦法順利地執行。
所以年度計畫,很重要的關鍵就是要看看現金有沒有不足的地方,當現金不夠,不可能到了那個時候再想辦法,一定要事前就要開始進行籌措資金的動作,要不然就算是要向銀行借錢或者是家人借錢,甚至是希望別人能夠投資你,都要有一定的準備時間,別人也不是準備好錢等你隨時來借、隨時來拿的。
不管說是經驗或者市場,又或者是研究,其實都對。最主要的關鍵是這些假設要「有憑有據,其來有自」,更要有「數據」支持,這麼一來才會讓你的所有預算站在令人信服的根基上面,所得出來的未來預測相對的可信度也比較高。
由於內部討論非常激烈,有人建議地鐵站, 有人建議百貨商場,但是都沒有數據來作為支持,所以最後乾脆直接在這兩個地方都設了商鋪,也就是實地研究,用實驗的方式直接看成果。最後沒想到百貨商場的業績大獲全勝,後來雖然他們歸納原因是地鐵站雖然「流量」很多, 但都是來來去去不是「存量」,所以買的人少, 然而這種「後見之明」已經不重要了,最重要的是經過驗證的東西,讓事實勝於雄辯。這也就是實地研究最有價值的地方。
總之,既然是要做「預算」,當然一定要盡量算得越準越好,所有的數字數據都要本」,也就是所有的「假設」都必須要有憑有據。不管這些假設來自於「行業標準」、「公司經驗」,或是「實地研究」,只要是「假設」足夠合理和精準,那麼預算的結果就更能有參考的價值。
而這所有的數字,都是由財會人員彙整的, 所以預算的來龍去脈,財會人員也就應該會最清楚,換句話說,財會人員是最能夠掌控預算大局的人。
接下來就要說到財務每天收錢付錢的這些雜事了,請認真想想看,假設把每天的雜事都彙整起來,那代表的是什麼意思?
那就代表著公司內部所有相關的交易活動, 都被財務人員瞭若指掌。不管是供應商的支付、 所有客人的銷貨收入、人員的薪資金、日常租金水電的各項費用,甚至是和政府往來的補助稅捐等等,沒有一個能夠逃得過財務人員的火眼金睛。
所以看起來財務人員是在管著芝麻綠豆大的小事,但是如果財務人員花點心思努力整理,把自己的格局放大一點,就會發現被賦予著非常大的權力,也就是知道公司裡所有金錢的來龍去脈。
那麼基於這兩個財務擁有的大權,當他只報告財務狀況裡面有關預算和實際發生的差異,卻沒有報告和分析整個差異的原因,是不是就太說不過去了。
最終數字差異結果只是「現象」,真正價值是要知道造成差異的「原因」。
如果能夠把預算當初的數字,和實際的數字做進一步比較細緻的分析,像是把收入按照「產品別」進行分類,就會發現原來收入是有三種產品組成,在這三種產品當中,事實上有兩種產品都達到預算目標,只有一種產品原來預算是200 結果只達標了50%,銷售了100萬。
在這種情況之下,就能夠把問題又往前推了一步,至少知道是其中的一個商品銷售業績不好,而不是公司整體的問題,甚至不知道問題發生在什麼地方。
但是不要忘記,所有的財務數字都是「交易」累積造成的結果,所有的交易活動幾乎都掌握在財務會計的系統資料裡面,所以透過財務數字的分析,就有機會掌握非財務活動,而且和交易相關的營運差異分析。
就拿上面的例子來說,如果當初預算的200 萬收入,原來計畫是賣給20個客戶A產品設備, 每個設備是10萬,所以預計是200萬的銷貨收入。
然後透過交易清單以及當初預算的假設,可以知道原來當初是計畫要在兩個區域銷售共20個設備,其中一個區域要賣5台的達成了目標,但是另外一個區域原來計畫要賣15台的,卻只賣出了5台,業績目標只達成了3分之一。
這麼一來我們就更加了解除了財務數字以外,造成財務數字差異的營運活動,以及營運活動差異的原因。當然這只是第一步,從財務差異分析過渡到營運差異分析,逐步找到問題根源的所在。尤其現在很多的財務系統,都和營運的相關系統連結在一起,所以透過財務的差異,理論上可以一直追溯到營運差異的原因。
譬如當初預算目標的15台設備,在這樣的銷貨目標假設前提,是需要多少的銷售人員?是預計有多少的目標客戶?那每一個月要拜訪多少客戶?拜訪幾次客戶才會買單,也就是轉化率是多高?
類似這樣子的資訊都會存在「銷售系統」, 或者是「客戶關係管理系統」裡面,如果把這個系統和財務系統連結在一起的話,就知道業績達不到的原因,到底是出在銷售人員沒有到位,還是目標客群比預期中的少,甚至是轉化率的假設太過樂觀。
一旦越深入問題發生的原因,就更能知道要怎麼樣尋找解決的方案讓目標得以達成。
交易失誤,最怕就是支付了不該支付的!
說實話,身為一個公司財務會計人員,就像前面曾經提過的,每天繁瑣的雜事實在是非常多,所以免不了在工作上會有一些失誤發生。
在中國金融機構任職的時候,就常會去中小企業拜訪這些財會人員,我最喜歡問他們:「你們通常最擔心犯的錯誤是什麼?」幾乎大多數的人給我的答案都相當一致,就是三個字:「付錯帳」。
沒錯,最擔心犯的錯就是應付帳款出錯,更直白的一點說,就是「不該付的錢付出去了」, 這裡面通常包含兩種狀況,一種是付的「時間」 不對,也就是還沒有到給付的時間,就把它付出去了;另外一種是付的「金額」不對,付得少也一旦出了自己的銀行帳戶,再去向別人要回來, 總是一件麻煩事。
而且現金是公司的命脈,如果把錢早付出去了,或多付出去了,就代表公司可用現金減少了,這個可是公司老闆大忌諱。這也就是為什麼財會人員最怕的錯誤就是「付錯帳」。
所以這堂要特別分享付款流程的「三二法則」,提供給大家參考,當在設計付款程序的時候,就要特別考慮這個三二法則,才能避免付錯款的困擾。
什麼是三二法則呢?就是當我們要付款的時候,首先要了解付款的「三要素」,然後根據這三要素來確認「兩核對」。只要這個三要素和兩核對都沒有問題,基本上付款就是安全無誤的。
所謂的三要素就是:合約、驗收、發票。 所謂的兩核對就是:數量對、價格對。
首先來看看合約的「內容」,一般而言合約內容會包含交易的項目、數量、價格、交期,還有付款條件等等,當然有的時候會包含一些品質的規格和驗收的標準。
這裡面的所有內容當然都非常重要,但是最重要的還是廠商到時候送過來的貨要符合期望要求,而且財會人員能夠根據這個來當作付款依據的兩個項目,那就是「數量」和「價格」了,所以在這兩個項目上面一定不可以有模擬兩可的情況發生,要不然在後續就會造成付款上的困擾。
所以在這個裡面有兩個非常重要的關鍵字, 一個是「數量」,一個是「確認」。
在這邊所說的「數量」,並不是廠商寄給你多少數量,而是真正合乎你期望,還有品質規格認定的數量。
打個比方,當初你採購的數量是100個,但是當廠商寄送給你的過程當中裡面不僅有瑕疵品,也有經過運送物流而損壞的商品,所以到最後確認只有90個是可以接受的。
那麼在驗收的過程裡,就必須寫下只願意接受90個商品,而不是原來訂製的100個。
第二個「確認」,就是在上面驗收的過程案例當中,最後這個確認只能夠收90個的結果,必須要留下驗收人員的簽名,以及驗收的時間,因為這個才代表是公司或者是買方正式回覆給供應商的結果,就算後來供應商需要進行討論來確認驗收結果的時候,也知道是誰進行檢驗簽字的。
事。 畢竟這個驗收的結果,是牽涉到付款這件大
其實「驗收」跟「付款」連結在一塊,也和目前日常的個人採購息息相關。
第三個付款的要素就是「發票」。
發票代表的最主要意義,就是整個交易完成之後,買賣雙方對於「最終價款同意」的結果。
因為無論當初的合約或是訂單買賣雙方有什麼樣的協議,但是在整個交易過程當中會產生非常多的變動,不管是數量也好、價格也好,到最後支付的現金總額,不一定會和當初的合約買賣總額一模一樣,所以付款總金額必須靠發票做最後的確認。
用兩種核對方式確認是否付款正確
第一個核對:合約和驗收的核對
主要核對的關鍵是「數量」,這個數量裡面當然包含買方要求的品質和規格,如果是服務, 也可以用當初要求的「條件」甚至是「工作小時」當作核對的標準。
就像前面的案例說的,如果當初買100個, 但是最後驗收只有90個是合格的,那麼在驗收單上面,就只能接受90個商品。
第二個核對:合約、驗收單加上發票的核對
這部分最關鍵的核對是「價格」。
因為發票是最後付款的確認,所以到底承認多少的數量是應該付款的,那麼就對應驗收單上合格的數量,而單價則要對應合約上的價款,就算價格有變動,也應該會附在合約上面當成依據。
就像剛才的案例,收貨確認90個,如果價格沒變,而合約上每一個價格是2元的話,那麼發票上的數字,就應該是180元,那麼透過合約和驗收單確認無誤,再加上發票的數字也正確,付款就沒有問題。
【簽核權限
誰說符合付款條件就付錢?
三個關鍵,避免支付造成困擾
簽核支付,除了合規還要注意輕重緩急!
很多人理解了付款的三要素和兩核對之後, 可能以為只要依循這個原則去進行付款,應該就不會有太大的問題了吧?如果你問我,我會說 「原則上」是不會有問題,但是不見得會讓老闆滿意。
尤其這種不滿意情況,最容易發生在中小企業,原因是中小企業「資源有限」。
如果是一家非常大的企業,由於資源非常多,也就是現金水位非常滿,那麼財會人員想要付帳的話,只要合乎付款的條件就直接付出去, 一般不會有太大的問題。
但是小企業就不一樣了,如果這筆錢付出去了,可能就沒有錢支付下一筆帳款,而如果下一筆帳款拖欠嚴重性比較高,比如說是銀行貸款, 那麼可能就要延後眼前的這一筆應付帳款,而把現金先留給銀行貸款的償還。
這就是在合乎應付帳款的付款條件之外,所必須注意的另外一個關鍵,也就是付款的「現金管理」。
因此在付款條件三要素和兩核對之外,必須額外再建立三個關鍵工作,才能確保在現金管理配置過程當中,能夠讓付款這個行為既合乎規矩,又能夠獲得妥善的安排。這三個關鍵工作是:
1. 簽核權限
2. 金流預測
3. 債權排序
用三個關鍵避免產生付款困擾
1.簽核權限
所謂「簽核權限」,就是針對不同金額大小的支付,不同位置主管有不同的審核權利。目的就是除了合法的支出之外,也要在「金額大小」 上面,設定出讓主管想要看的項目。
在簽核權限設計裡,主要體現有三個重點:
A. 分層負責
B. 重點管理
C. 動態調整
A. 分層負責
打個比方,如果你的公司只要是員工購買跟工作相關的物品在1,000元以下,都可以直接採購,然後事後再拿發票跟申請單來報帳即可,就代表公司給員工的購買權限就是1,000元以下。
那麼1,000元以上的採購要怎麼辦呢?如果公司規定1,000元到10,000元以上的採購,或者是現金支出,都需要部門經理的核准,那麼當你準備要採購一個物品甚至付款之前,都必須要有你部門主管的核准,才能夠進行這個交易或者支付。也就代表部門經理審核權限是10,000元。
超過10,000元以上的採購或者是現金支付呢?如果總經理覺得10,000元以上的採購或者現金支付,都必須理解前因後果,那麼就可以訂出 10,000元以上都必須到他這核准,才可以進行採購支出的規矩。
很多中小企業的總經理,甚至規定所有支出都必須經過他的核准,這就代表除了總經理以外,沒有人有任何的審核權限,也代表公司控管非常集中,通常在公司資源比較少、比較不足的情況之下,精打細算和控管集中是一個非常常見也必要的手段。
但是如果公司的規模比較大一點,或資源比較充沛,分層負責的情況比較多,那麼職位越高他審核權限的金額就比較大,而職位比較低的管理人員,所能得到的審核權限金額就比較小。
B. 重點管理
這種情況的分層負責,代表高階主管關注的是「重點管理」。
而利用重點管理的審核權限,會大幅簡化高階主管甚至總經理在一些雞毛蒜皮的小型採購上面的時間,提高管理的效率。
至於怎麼樣訂立審核權限,就可以利用 80/20原則,把交易的「金額」和交易的「頻率」 做一個排序,你可能就會發現金額大的交易,頻率不是很高,而金額小的交易,頻率非常的高, 那麼你就可以在中間取一個數字,當作是重要的審核權限。
例如我在中國工作的時候,曾經把部門所有的支出做一個排序彙整,結果發現一年總支出差不多將近200萬人民幣,而10萬人民幣以上的支出只有十多筆交易,但是金額卻將近占了80%的 160萬;然而剩下的40萬左右的支出,交易頻率竟然高達數百筆之多,後來我就把自己的審核權限定在10萬人民幣以上,至於10萬以下的支出就交給其他的部門主管去負責。這就是審核權限 「重點管理」一個非常實際的案例。
C. 動態調整
簽核權限是可以被「動態調整」的,就像之前曾經說過的,這個簽核權限主要的目的,是要讓主管看到他想要關注金額大小的支出,當企業的規模越來越大,想要看的金額數字相對地也就可能會比較大,如果公司碰到不景氣的情況,他想要更嚴加控管所有的支出,那麼他就可能把想要審核的金額往下調降。
就像有一段時間半導體產業剛好遇到經濟不景氣,很多公司都在裁員減薪,後來所有的資本支出和採購,本來金額是要到台幣1,000萬才需要到總經理審核,後來總經理決定調整,只要是 100萬以上的採購都要經過他的審批核准,換言之這個舉動就是讓審核變得更嚴謹的動態調整。
2. 金流預測
除了讓主管透過簽核權限,讓他看到相關的採購項目之外;另外讓他知道未來的「金流預測」,也是一件至關重要的事情。
過去我在淡馬錫集團成立的第一家金融機構工作,是總部設在南京全國性擔保公司,因此有機會常常和一些中小企業老闆分享交流和業務上的往來。
有一次一個製造業的老闆,告訴我他的財務人員發生的一個烏龍事件。他說有回他接了個大案子,以為客戶的錢都已經收到了,所以當供應商來要錢的時候,他很乾脆的就把所有的應付款項給付清。沒想到財務人員沒有提醒他整個現金流量的狀況,事實上不僅現金收入還沒有進來, 而且就在他支付給供應商之後的第三天,就是公司的發薪日,但公司的現金已經所剩不多了。所以當他把錢付給供應商之後,在發薪日當天,財務人員突然告訴他公司的錢已經不夠了,嚇得他趕快四處借錢。還好他的信用不錯,銀行在之前就給了他一筆過橋應急融資,所以他動用了這個貸款,解決了支付薪資的燃眉之急。
所以在支付款項的時候,最好也能夠提供主管或是總經理一份「金流預測」的報告。簡單地說,就是公司現在的現金有多少,未來一週,或者未來一個月,甚至一季,公司預計還會有多少的現金支出和現金收入,這樣在付款的當下,不管是總經理或是主管,心中就有個底,到底這筆款項付出去之後,未來公司資金上面會不會碰到任何的困擾,如果有的話,應該如何因應。
3. 債權排序
除了金流預測之外,最後一個需要提供給總經理或主管作為付款參考的,就是「債權排序」 了。
簡單地說,就是哪些錢不先趕快付的話,會火燒屁股會死人的,那麼這些錢就應該盡快支付。
就拿前面舉的例子,如果你手邊現金只剩下 100萬,但下個禮拜就有兩筆也都是100萬的款項需要支付,其中一筆是廠商的貨款,另外一筆則是公司所有員工的薪資;那麼這個時候,你只能選擇一個先付,你要選擇哪個?這個時候身為財務人員,或者是財務人員和主管共同討論,就必須將這種支付的情況做一個「債權排序」。
像前面這個案例,如果廠商的欠款不會造成太大的困擾,但是員工的薪資如果晚付會造成嚴重的士氣低落,這個時候你就可能考慮先付給員工。但如果這家廠商態度非常堅定,如果你不準時付款,未來就停止交易或提高售價,那麼或許你就可以和員工商量大家的薪資晚幾天支付。
像類似這種情況就是把債權的重要程度做一個排序,最主要的目的,是當你手邊的現金沒有辦法完全支付即將到來的債務時,你就必須把所有人的債權做一個排序,看哪些人的錢要先還, 而針對比較延遲付款的債權人,就要趕快溝通說明你會延後到什麼時候付款,甚至看看有哪些補救賠償的措施。
總之,應付帳款的支付除了前一堂學到的三要素(合約、驗收和發票)以及兩核對(數量對、價格對)來避免支付造成錯誤之外;另外也要建立三個重要的工作,包含「簽核權限」的建立,「金流預測」以及「債權排序」的報告,讓老闆或主管知道現在付這筆錢出去,不會造成其他未來付款的困擾。
稅賦效應
一樣賺錢,
為什麼別人比我富有?
三個方法,讓我們賺得多留下的也多
稅賦補貼,也有利於為企業創造價值!
常聽到一句俗話:「富不過三代」。意思就是爺爺那一輩如果賺了大錢,就算父親這一代還可以維持,但是到孫子的時候可能就沒有辦法擁有一樣光景了。以前每當聽到這句話,心中覺得應該是第三代沒有辦法體會,過去兩代的辛苦,以至於可能把前面積攢下來的財富都給敗光了,也就是所謂敗家子敗光家產。
後來發覺事情好像不只是這樣,很多第一代創業家非常努力也非常勤奮,在事業上賺了很多錢,甚至還不斷的成長、不斷的擴張,結果到最後還沒有到第二代就走向了沒落。反觀有些第一代賺得不是很多,等到第二代第三代的時候,低調的慢慢進步,反而累積了傲人的財富。
後來經過多年和中小企業老闆的交流溝通, 發現有些人明明賺的錢都差不多,但是到最後累積的財富就是不一樣。最後總結出一些心得,歸納成三句話,就是所有的企業,如果要走得比較長走得比較久,除了「賺得到錢」之外,還必須 「收得到錢」和「留得住錢」。
「賺得到錢」除了能力之外,當然因緣際會和大環境市場也都有關係,而怎麼樣把收入往比較恆常性的主營業務發展,也是一個重要關鍵。
至於「收得到錢」,在前面應收帳款的時候也特別提到了很多的概念和收錢的方法,主要觀念是不能只看損益表上感覺有賺錢就心滿意足, 要真正從客戶的口袋裡面把現金收到,這才是真正的落袋為安。
至於最後「留得住錢」就更加重要了,這裡指的不僅僅是品行不端,把家產給敗光,或把公司給掏空;就算不斷追求公司成長但卻沒有辦法產生效益,以至於不斷地讓現金往外流,這種情況也會讓公司沒有辦法留得住錢。當然所有的事業都需要追求成長和發展,所以這種因為事業上的發展留不住錢,有的時候真的很難以功過論定。
但是在這一堂我要特別分享三個留得住錢的方法,如果一般公司能花一點心思在這三個方法上面,就算賺得和同業一般多,你也有機會能夠累積更多財富,讓自己的企業能夠走得更遠走得更久。這三個主要的方法分別是:
1. 政府補助
2.稅賦扣抵
3.專業協助
幫助企業累積財富的三個方法
1. 政府補助
第一個方法是取得「政府補助」。
可能有人會說拿政府補助應該是增加收入吧,怎麼算是留得住錢?這樣想也沒錯,只是一般的收入都是靠公司商品或服務來交換,而政府補助本身是納稅人的錢,也就是我們所有人的錢,在這種情況之下政府願意補助你,就代表某種程度上你對這個社會有所貢獻,希望扶持讓你越做越好,等於是把大眾繳的錢留在你的企業, 所以從這種角度來看,政府補助留住的不是我們企業的錢,而是大眾納稅人的錢。
一般這種補助,可以分為兩種,一種是無條件的補助,一種是有條件的補助。
A. 無條件補助
第一種所謂無條件的補助,有點類似競賽或獎金性質的補助。當你拿到政府的這個補助款之後,你沒有任何的責任義務再繼續做些什麼,就可以很自由的使用這筆資金,這就是無條件的補助。
過去我曾在政府網站上面看到一個類似行銷方案的補助,當然參加補助的中小企業有一些資格限定,但是只要你提出來的行銷方案能夠獲得政府評委的青睞,就可以拿到30萬的補助款,協助你繼續推動行銷方案,唯一的條件是,你的案子和你行銷的方法觀念,必須分享給其他的中小企業參考。所以其實嚴格說起來,這也是一種價值交換,只要你願意把你的想法公開,也不怕別人的競爭,你就可以參加這樣子的補助方案。
後來我就協助我們所投資的一家公司,藉這個機會去思考未來行銷策略和計畫,然後很認真整理之後去參加了書面審核和簡報評比,沒想到最後真正拿到了這個獎勵補助,也算是一個非常具有意義的經驗。
B. 有條件補助
另外一種就是有條件的補助,當然這樣的補助也是要有資格審定和評選的。而所謂有條件的補助,也就是政府可能會答應給你一筆資金,但是這筆資金會隨著你的公司計畫執行,而分階段支付。
一開始你會提報一個未來事業執行計畫,而這裡面當然就要有符合政府補助的一些要件。其實站在政府的立場來看,一定是希望扶植一些特別想要推動的產業,或是鼓勵優質中小企業,帶動產業價值鏈,以及增加就業機會等等,所以像這些營運的方向和可以量化的指標,就是政府評量到底適不適合這筆補助,以及持續觀察你的重點。
既然這個計畫是要持續不斷執行的,而在執行過程當中才分階段地提供補助款,所以這個補助款是「有條件」的被執行。而在你經營公司的過程當中,這些政府單位可能每隔一段時間,不管是一季或者半年,就會來進行視察或者檢核, 確定你的經營方向有沒有按照當初的計畫來進行。
說完這兩種補助之後,大家可以發現,無條件的補助比較簡單清晰,對於公司而言其實就跟獎金一樣,所以就我的建議,如果不會耽誤公司太多的時間,能夠爭取就盡量爭取。
但是針對有條件的補助,所有的補助款是跟著企業計畫走的,但是不要忘記,所有的企業都應該是要有著「經營彈性」,尤其是中小企業本身資源就不多,所以碰到任何有利於公司的事情,本就應該順著大環境隨時調整自己的戰略方向,而不應該對自己的產品服務或者是商業策略有太多的執念。
這種有條件的補助,站在政府立場,當然希望你能夠跟著計畫走,可是有時候你的計畫變動雖然是對公司有利,但是政府人員不一定能夠完全理解,這時候就會造成雙方之間溝通的困擾。 其實認真說起來,這就跟合夥的關係是一樣的, 如果本身合夥人沒有參與相關的經營,他就很難理解到底經營人碰上了什麼困難,為什麼會做這樣的決策。
更不要說在政府來視察的時候,往往會需要公司準備大量的文件資料,這種情況之下也會耗費公司非常多的精力和時間成本。就小公司的立場而言,本就應該花最多的時間精力在「賺錢」 這件事情上面,但如果這種文件資料準備的頻率太高耗費時間太多,相對就不划算。所以像這種有條件補助,我會建議小企業們要想清楚後面的機會成本,再認真思考要不要去申請是比較恰當。
2. 稅賦扣抵
第二個留得住錢的方法就是「稅賦扣抵」。
我們都知道所有的企業看的都是利潤,誰賺得利潤多就代表自己累積的財富速度快,但是千萬不要忘記,當你賺得多的時候,你有可能繳的稅也相對會非常多,所以怎麼樣能夠讓稅繳得把利潤盡量留在公司,這是每個企業都不可以忽視的課題。
在此提供兩個方法給大家參考,一個就是虧損扣抵,另外則是租稅優惠。
A. 虧損扣抵
第一個虧損扣抵的觀念其實很簡單,就是在剛開始創業的前幾年是虧損的,你不只不需要繳交所得稅,甚至可以把虧損的部分,留到賺錢的時候去扣抵你後來應該要繳交的所得稅。
其實就是類似一種「抵銷」的概念。
在此還要特別提醒中小企業主,很多人在創業一開始都沒有把自己的帳務整理得很清楚,甚至沒有認真的去報稅,所以這種情況你的「虧損紀錄」就沒有辦法被留下來,政府就沒有辦法承認。
等你開始賺錢了,慢慢制度上軌道了,這時候你報稅紀錄都是獲利的,但是沒有過去虧損資料,就沒有辦法進行這種抵銷的扣抵,這樣就感覺有點虧了。
所以在一開始創業的時候,建議要建立完整帳務制度,其實就算請外面的會計師事務所或記帳士幫忙建立也是非常實惠的;而當未來真正賺錢,或必須繳稅的時候,這些虧損的扣抵就可以幫你節省非常可觀的稅款。
B. 租稅優惠
另外一個方法就是租稅優惠,也就是政府針對一些特別的產業,會提供租稅上面一些減免。
就像台積電或者是力晶半導體,都是在新竹工業園區裡面經營的大型企業,就都適用於國家頒布的「促進產業升級條例」,所以這些公司在稅務上面都有非常多的優惠,也就是說,兩家企業賺的錢有很大一部分都可以留在公司內部,而不需要繳和外面企業一樣的稅款。
除了大企業之外,很多的中小企業,類似文創或者是農業生技,在研發或者其他相關的投資上面,政府也會給予租稅的優惠。
像這一部分對企業而言就是能爭取就盡量爭取,因為一旦爭取下來就算你和別人賺的一樣多,你可以留在公司的錢就會比別人來得多,當然公司累積財富的速度就會相對更快。
3. 專業協助
最後一個是專業協助了,其實這一個方法是上面兩個方法的補充。
不管是政府補助,或者是稅賦扣抵,對於中小企業而言都不是他們的專長,也不是他們的習慣領域。所以要麼就是不知道從什麼地方開始, 要麼就是不知道該怎麼落實,甚至這些補助和優惠資訊的取得都不是很清楚。
所以這個時候不妨借助會計師、記帳師、稅務諮詢人員,或去各個地方政府中小企業處的服務窗口,來理解怎麼取得這些補助和優惠。
像我有個中小企業朋友,他是專門做批發貿易的,因為經營得非常好,相對地每年繳的稅也非常的可觀,後來因為找上了會計師幫他進行稅務規畫,才花了2、30萬的諮詢費,卻省下了好幾百萬的稅款,實在是非常的物超所值。所以適時地透過專業的協助,有時候能夠發揮事半功倍的效果。
總之,所有的企業賺錢實屬不易,除了能夠賺得到錢之外,如果真正能夠留得住錢,才是讓財富累積的關鍵。而透過這三個方法,不管是 「政府補助」、「租稅優惠」或者是「專業協助」,相信只要能夠運用得宜,就會讓企業賺得多、留得多,也能夠讓公司走得更久走的更穩。
出處 商業獲利思維課 作著 郝旭烈
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